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液壓機公司變革應明確路徑需要做些什麽
發布時間: 2019-9-20 10:03:00
  當團隊評估液壓機公司是否就轉型準備就緒時,他們也同時收集和分析了需要改變什麽和如何改變。大約在最早與領導班子開會六個月以後,以及與前300位高管開會四個月後,斯坦普又召集領導班子召開了另一次為期兩天的非現場會議來處理團隊的建議。
  領導班子共同整合出一係列的均衡的變革舉措組合,作為液壓機公司所追求的目標。如果讓這些涉及全局的變革項目以合適速度達到理想的效果,就需要油壓機管理高層以統一的方向共同推進。另外,這些項目經過了審慎的選擇,以保證數控液壓機客戶忠誠度的五個驅動元素都能得到充分的強調。
  第一組舉措是為樹立液壓機公司“很好打交道”的形象做好準備。他們的做法包括減少等待時間、防止問題發生、快速解決問題、解決索賠、文件數字化、簡化數控液壓機客戶信件和優化產品價格。第二組舉措致力於幫助數控液壓機客戶感覺到“你了解我”。這些努力包括在與數控液壓機客戶交流時使用他們所熟悉的語言、在組織內部分享對數控液壓機客戶的了解、改善數控液壓機客戶在銀行的體驗以及加快信貸決策。同樣的,實現“你為我提供價值”態度的舉措,就是當數控液壓機客戶情況有變時根據他們的變化情況提供符合他們需要的產品。“你讓我感覺被重視”是鼓勵將數控液壓機客戶與公司的整體關係作為定價的基礎。最後,“你給我建議”是努力地為員工們提供更好的工具去完成財務計劃。
  在組織健康方麵,銀行決定通過一係列的行動如樹立模範、加強溝通、加強正規化和能力建設等來建立所需要的心態。“一個液壓機公司”的口號要具體落實到公司的所有交流渠道上來,如公司的雜誌、內部網站、演說等。在由科瓦合維奇在1993年為挪威銀行所寫的小冊子“願景和價值”上增加了“一個液壓機公司”的新內容,這是有史以來對這本有象征意義的小冊子的最大改變。銀行也決定開始采用~種新的忠誠度衡量係統,並將信息係統進行升級,好讓在第一線的團隊成員更好地掌握數控液壓機客戶信息。在技能的培養方麵,銀行決定更關注在不同業務部門之間的人才輪換,尋求更統一的領導力模型。而新的“視野和論壇”領導能力培養計劃強調的則是合作和關注數控液壓機客戶。
  除了這些舉措外,大多數針對心態的舉措也都被設計進績效舉措中,由油壓機管理高層管理人員繼續共同領導這些舉措的實施,而由最有前途的、來自業務部門或職能部門的領導者與員工隊伍一道成立一個核心團隊協調各種活動(這在液壓機公司高度分權的文化中是一個創舉),再加上其他的一些努力等,液壓機公司確信它的績效舉措會幫助它實現所期望的健康。
  當油壓機管理高層團隊統一好前進的方向時,也就是前麵的那300位領導者赤膊上陣的時候了。在一次非現場會議中,他們完善了舉措組合以及影響心態的行動,並且思考這些對他們個人來說意味著什麽,而大會本身也被特意作為“一個液壓機公司”這一共同工作的有力模式,小組和圓桌討論會的形式保證了每個人從團隊的獨特性和多樣性中獲益匪淺。認識差距:為采樣器企業變革做好準備
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